阿里一号，阿里一号音箱
阿里一号，阿里一号音箱
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2019年12月17日，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇和湖畔大学第四期学员进行了最新年度分享。今年年初，他曾经提出，商业设计和组织设计，是企业一号位不可推卸的两大责任。最新分享中，他对于聚焦客户价值选择赛道、纵横分合的组织设计、让不确定性不同意见变为确定性的一致意见、领导者如何"落子无悔"等进行了更全面深入的延展和阐释。
以下是核心观点：
· 第一天就想做平台的人，基本上都没做成。
· 选赛道通常两种方式：一种是垂直整合，另一种是水平延展。
· 所谓"落子无悔"，有些决定别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。
· 企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是领导者无能的表现。
· 以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。
· 市场是动态的，要在动态中防止焦虑，保持战略定力。地球是圆的，往东坚持到最后，只要你还活着，就是往西。
· 最大的确定性就是不确定性，真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。
· 要把能努力的都努力好之后，最终等待命运垂青。
· 领导者不是万能的，领导者注定孤独。面向未来，不仅要看未来的机会，同时也看未来的问题。
· 当一个机会变成广泛共识的时候，是最需要小心的时候。绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱。
· 绝大多数的协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位。
· 要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。
· 中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的，底下长不起来中台。
· 经营核心是突破，管理核心是效率。经营和管理永远是"科学+艺术"。留白是一种艺术，必须给客观世界留一些空间。
· 有时候要付出一些代价，针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。
· 做取舍的过程，就是建立信用和消费信用的过程。
· 老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。
· 领导者就是要敢做别人不敢做的决定；承担不能让团队承担，团队也承担不起的责任；搞定团队搞定不了的资源。
以下是张勇演讲全文，一些核心句子进行了加粗处理：
第一天想做平台的人，基本上都没做成
首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。
讨论商业设计，无非考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道——
1）必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，一旦企业定了赛道，一旦开足马力往前走之后，很难换赛道。至少在一个周期里边，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。
2）讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次：痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我**能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。
3）除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。
选赛道通常两种方式：
一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；
另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。
比如阿里把员工派去东南亚，这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了，他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。
所谓"落子无悔"，一定是作为负责人的首要责任，"此时此刻、非我莫属"。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。 过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己，也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。
可能性格使然。在阿里内部我强调比较多的，就是防止焦虑，保持战略定力。选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。
我跟我们团队三天两头敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候，千万不要希望以共创会的形式解决问题。共创会不是来解决战略问题的，共创会是咱们不认识，坐下来谈谈前世今生，我以前干过啥、我的经历、性格是什么，是让人能够产生连接。
我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现。如果一号位都想不清楚往哪走，怎么打，怎么选择赛道，怎么定义用户价值，怎么设计商业模式，而想要团队坐下来共创，忆苦思甜，讨论一下前世今生，基本上聊的时候很爽，但是冷静下来什么也没发生。大家宣泄了情绪，没有解决实际问题。
实际问题的解决，是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分？一定有。我的经历和体会告诉我，做一个大的决定，有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个"落子无悔"，你做的决定就决定了企业的命运。
早年刚开始做淘宝的时候，eBay在中国是按上传商品数量收费，放一个商品，不知道卖不卖得掉，一天还要付几分钱，大家就不愿意发了。当时马老师做了决定，凡是eBay认为正确的，我们都反对，凡是eBay认为错误的，我们都支持。
这句话大家不要笑，我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候，非常好的思考方式。也许真理在少数人手里，但有的时候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市场参与竞争，对手朝东，你就要往西，核心因为东边这条路已经被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。如果没有差异化，你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人比你跑得慢，别人比你懒惰，你要想别人比你更聪明、更勤奋，执行力更强，想得更远，这个时候你该怎么做？只有做得不一样。
商业设计的"两个可持续"：用户价值可持续和成本效率可持续
从历史周期看，当一个企业做了一段后，我们要考虑：随着时间推移，随着世界的发展，随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱，这非常有可能发生。
过程中切忌用"想当年我多有效"来讨论问题，我经常用这句话刺激阿里的团队——这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。潜台词是什么？ 消逝之前还有一个时间窗口，能够找到机会重新定义你对客户的价值——是重新开张，走极端的休克疗法？还是顺着走，活着总比死了强？
整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为，第一天做业务时的价值就是客户价值。业务第一天就这么做，今天还要这么做。我个人坚决反对这点，业务都是人创造出来的，它第一天被创造出来有生命力，因为解决了客户的一部分问题。它今天要继续保持生命力，就必须做新的东西。要看时间序列上，你的价值有没有可持续性。作为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只看我创造的业务很好，规模很大，同比增长也很好，危机就在这其中。
第二个可持续性跟烧钱相关，就是成本效率的可持续性。用户价值的可持续性，是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，要看你的成本效率是不是可持续，这是大家普遍关心的问题，也是市场常见的问题。
我很喜欢看战争史、二战史。我开玩笑说，攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的？它充满偶然性，这正是我们的乐趣，也是不确定性带来的各种可能变化。
如果你只靠亏钱拿到一个市场规模，再融钱继续，这不可持续。东南亚现在满地都是这样的业务模式，各个行业都这么搞，包括国内现在很多业务。我每次看那些数据，真的看不懂，当然也存在看不懂也要学习。但有很多业务，第一天你就可以知道它的未来结局，是能够预判出来的。
我的观点是，尽最大努力，最终等待命运垂青。不能说所有业务都是算出来的，但如果你不算，光等命运垂青，这也不行。"尽人事、听天命"，这是商业设计中必须要考虑的问题。
领导者不是万能的，领导者注定孤独
领导者也不是万能的，领导者注定孤独。你做一个企业，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一个人要去做决定的。做企业最痛苦的时候，有的事没人可商量。为什么不能？要去商量的几个人，哥们、姐们全是利益相关方。只有你自己可以跳出来想。
说实话，马老师对我个人影响非常大，我从他身上看到和体会他怎么去看问题——一个真正的领导人，应该始终面向未来。
面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。其实我们说的客户痛点和客户价值，不一定解决今天的问题。相反，对未来的问题判断越准确，越及早准备，成就可能越大。这世界不缺聪明人，很多人都能看到未来。你如何判断未来这个世界的演进，会出现什么问题，带来什么机会？
有的时候我们很容易看重现在的机会，包括特别在意错失现在的机会。我有个"头班车末班车"的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来了，自动驾驶的风真的来了，至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了，我们已经在风里边了。
一个企业在某个领域没有抓住一个大机会的时候，会集体性陷入焦虑，认为它是命根子，不抓住它就可能被别人干趴下了。但有时候跳出来看看，这世界永远是轮回，你错过了这趟，永远会有下一趟。能活着很重要。
不是矫情，其实每天要考虑的真的是"活着"的问题，不是说做大了就没有这个问题。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来"活着"的问题。
活着的基础上，才能等到下一个风口的到来，并且做好坐上头班车的准备。这就是"头班车末班车"的理论。
我们通常说，4G来了短视频会超过长视频，必须抓住机遇。但当时哪几个人坚信短视频一定比长视频更好的？没几个人。从最初的各持己见到变成广泛共识的时候，是最需要小心的时候。
绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱，历史上无数次重复这样的过程。
这个过程中，怎么把握市场的脉搏？怎么看风口，看未来的机会？我只分享一些个人体会和做法。我非常喜欢聊天，其实我话不多，基本听人家聊，听别人讲有很多的输入，所以跟我聊天挺吃亏的。我提醒自己，做事情必须有对市场的脉搏，这个脉搏来自于体感，这是任何的人工智能数据分析，各种美妙的PPT都解决不了的。团队给我们的输入，客户给我们的输入，永远代替不了我们自己对市场的敏锐度。
春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要，你有没有敏锐度、敏捷度，能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化。
这是一个企业保持独特生命力的源泉。
今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。不是为了挑毛病，而是找感觉。有时团队也会给我很多输入，这时候我的做法就是要反着听。
最近我讲，PPT是数字时代的八股文。同样要表达一个内容，用PPT的方式，无论你是什么样的高手，花的时间比写下来讲出来要多N倍。我有个习惯，团队和我交流，开会前PPT发到钉钉给我，然后他们开始讲。我是倒过来看PPT，看最后一页写什么，一般是他需要的帮助，前面都是成绩。难得见老板，还不让人显摆，看看有多努力，多有成就。团队难得见我一次，他也肯定有所希望。
这是人性，不是说把这些全砍掉，要尊重人性。我们都是从小朋友做起的，从练习生出身的，老板就是高高在上。尽管有的老板发自内心说我不是你老板，我们是一样的，但员工并不这么想，员工觉得我好不容易跟你有次见面机会，我得让你记住我，这是最朴素的人性。他能让你记住他，这就是他很大的成就了，他最惦记你帮他解决了什么问题。基本上团队开始讲五分钟、十分钟，PPT我就都翻完了。
不同的人做法不同，很难说好坏。我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已去打断。为什么会迅速看完？其实你是在看他没讲的东西，甚至没写的东西。大概有个概念后，最重要的不是他跟你讲了什么，而是他没跟你讲什么。
其实我讲这些，并不是说这是一个心存杂念、心理阴暗的同学。世界上很多时候就是这样，一群好人，只讲他愿意让你听的话，最后你感受很差。他只表述了一个他想让你知道的世界，而真实世界更立体广阔。他没讲的才是最重要的东西，甚至，没讲的跟他讲的东西合在一起，才是最重要的。语言最奇妙的是，一句话可以用不同方法表达，在不同语境来表达，会产生不一样的效果。
一些人说，逍遥子你一看就是思考力很严谨、很缜密。其实最难的，就是把一个严谨的人搞成不严谨。这是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有逻辑，但是你必须要放弃一些逻辑，或者说，有些时候你大胆预见到这件事情干了以后，也许就是个悲剧，但是你还是让它发生。
有多种原因，一要培养人。就跟小孩一样，火是烫手的，小孩还是要碰，你让他碰过一次，他不会碰第二次。第二，面对很多不同意见，有时候你要付出一些代价，让一些不确定性变成确定性。针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。这句话有点拗口，你们体会一下，当有不确定性的时候，企业内部上上下下、前后左右会有很多观点，你也有观点，不管你有多自信，你有多想，都说服不了别人。
唯一的方法，是让这件事情发生一下，发生完了，所有人都达成共识。大家会说，这是不是又变上帝了。我们要有敬畏心，我们真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。我想讲的是，要给商业设计的演化留白，要给它一些自然演化的空间，给它一些团队创造的空间。你要相信你的团队，相信这个市场，我们不是万能的，不可能把所有问题都想到，要给市场留下一点空间，让它自然演进。
世界的发展不是靠策划出来的。最终，经营和管理永远是"科学+艺术"。留白是一种艺术，它必须给客观世界留一些空间。
大概十年前，当时我刚刚转到业务没多久，很多人问我，做财务和做业务最大不同是什么？ 我说最大的不同是你要敢做不完美的决定。
做业务一定要敢于做不完美的决定，不完美的决定背后是什么？是取舍。这是我们在商业设计里最难的东西。团队是没有办法做取舍的。 从战略上"既要又要"永远是对的，一到战役组织策略和策略安排执行上，如果"既要又要还要"，一定是错的。
一个高级指挥员最重要的事情，是真正能够给下面非常简单的方向和决定，又能把下面的不同方向和决定组合起来，让他们的不同方向、决定发生化学反应后，能达到你的战略目标。
生产关系不对，再好的商业设计都是空中楼阁
前面一部分我们讲商业设计，如何创造生产力，激发生产力，如何为未来的生产力发展留白，希望有些意想不到的收获。
任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗，一号位天天号召大家协同。
在阿里，我们旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同，而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。
讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个战略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破的问题，还是整体效率的问题？两者不同。
兵无常势，水无常形。组织怎么排，组织设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题，并且从现在更好地走向下一步，走向未来，如何做好一个铺路石，铺垫好。这里叫"下一步"，而不是广义的未来。为什么？因为组织可以调整，可以一步一步调，当你既定战略目标达到，发觉原来的设计成为走向下一步未来的瓶颈时，就到了该调组织的时候。
阿里这几年，特别2015年以后我当CEO后，每年双11之后，就是我们调组织的时候。我们马上一轮正在进行，确保全阿里数字经济体能"一张图、一颗心、一场仗"，实现更加完美的战略一体化。
经营核心是突破，管理核心是效率
"经营"和"管理"是两件事。经营核心是突破。用盒马举例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这是经营问题。
管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多团队应该有全国性的组织，地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能管住，这些统称为管理问题。
其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板决定的。你有再好的想法，再好的商品创新，管理不好，企业也是一团糟，但在特定阶段，作为一号位，要对大的局有判断。组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者说在经营上要解决什么具体问题，管理上要解决什么具体问题，并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡，是向左偏一点还是向右偏一点。
动态平衡最重要。任何企业不论大小一号位，任何的左倾和右倾，哪怕只有五度，在一线就是180度大转弯。我们讲任何问题，只要态度上有鲜明表达，哪怕随口说的，也很容易被断章取义。
组织设计核心就是几个关键字——纵或者横、分或者合。通常来讲，纵和分是对应的。什么时候纵向，团队需要单兵突进的时候，需要打开一条血路，拓展一个市场，就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候单纯的管理者很容易把效率损耗看成天大的问题，这也是我不断提醒自己的，因为我背景是CFO。我一直在想，马老师以前讲CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天还是坚持这个观点，只不过说张勇是个例外。他一定是有道理的，所以任何东西不能绝对。
管理是个保健因子，没有管理不行、没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，但它不是一个激励因子，企业要创造未来，靠管，把灯都关上是不行的；考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件，互联网公司不是这样，数字化运营也不是这样，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人变成机器。
过程中，怎么把握纵和横、分和合。纵的时候，业务要突破，要快速、锋利，横的怎么样都不能锋利，只会敦实厚重。马步扎得稳，但要锋利，一定是纵来得好。企业最终都会有很多职能性设计，是放在一个团队里，还是做成共享，也就是我们叫的中台？
每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它自己一定跑得快。当中没有对错，要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定。我会反反复复考虑这些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况，最后你发觉不动不行，必须做个选择。
插一点题外话。对于一个大组织，很多问题不是先来先到。最重要的是，我的Calendar是我自己排。很多人习惯说，我跟你约，找你秘书，其实我想说没用的，我写下来，进入挂号名单，但不代表先挂号的先看病。他没来找我挂号，说不定我盯着他要开会。他找我开会，我可能拖他一个月。为什么？还有比这更重要的。我习惯永远掌握自己的Calendar，时间管理是我的最重要工作。如果我的时间不由自己决定，那就出了大问题。
我自己手机上会写好，谁找过我，我没答应他。很长一个List，有的我知道他等得很急，我就是不找他，因为我有更重要的事情要办。不是说他的事情不重要。重要不重要，紧急不紧急，永远是相对的。
回到"分"这个话题。阿里后来立一些新业务的时候，包括钉钉也好，盒马也好、零售通也好，天猫精灵也好，我跟大家可以直截了当地分享，新业务起来必须另立番号，没有番号不成军，不成军就是乌合之众。大家凑一凑，干赢了也不知道算谁的，干输了没人担责任，这肯定不行，你必须要独立成军去打一个山头，尽量减少协同。
反过来，两个团队做同样的事情，要让两个团队都具备资源，至少有要赢的心，你不能说你跟它对冲，那肯定不行，你还是让每个团队都要全力去赢，所以要纵向和分开。最怕是在新业务、新战场，由职能部门协作，这太麻烦，业务Leader说了不算，财务怎么说、法务、投资、技术、物流、外部协作都怎么说，而最终自己都不管。
如果这样，要你这个一号位干嘛？所有人都是提问题的，不是解决问题的。你要不要输赢，要不要把命交给他，这样人家输了也服气。我自己做的决定最后没搞成，我为此买单，而不是说最后一肚子冤屈。这些事情都不是我决定的，结果要我买单，这就完了。
做取舍的过程，也是建立和消费信用的过程
大家听中台战略很多。中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞、要关停并转、要合并同类项。横的问题是你问管理要效率，取消重复性建设。
我们说，如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么说我是上帝，能够为所有人服务，这是不可能的。
这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务，就是这个业务的一部分，做着做着，我们发觉它已经足够茁壮，而且能支持其它业务场景，我们把它中台化。中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的。底下长不起来中台。
我强烈建议大家看一下自己的组织。一号位最难的一点，就是既是商业架构师，又是技术架构师。这对于人的综合要求太高了。我肯定不是技术架构师，我可能成为一个产品架构师，但一个企业最终是一个好的商业架构师，和一个心灵相通的技术架构师呼应合一，这跟职位无关、跟汇报关系无关。在座可能有技术出身的，如果你做的不是纯技术研发类业务，最终还是要把自己变成一个商业架构师，不然很难变成企业的一号位。
横过来就是当出现多业务发展，中间越来越雷同，你就开始进行抽象沉淀，并通过抽象沉淀以后的平台或中台，来支撑一部分新业务发展。支撑里面的局部模块，这是我自己体会的纵和横、分和合的过程。
最终回到管理哲学，天下分久必合、合久必分，做企业也一样，分分合合。这是马老师的原话，我最早听没有感触，现在有了心灵感应。最终就是搭积木一样，合久了就分分开，分久了就合起来。
排阵型离不开一个关键因素，人。
我自己是个深度足球迷，我最喜欢类型的球队或者教练，都是因地制宜变化阵型。有些教练到哪儿都踢352，或者现在流行4231，两个中场，前面单箭头，高的把制空权掌握，把球过渡下来，左边一个、右边一个，两边总要两匹飞马，左边锋、右边锋，可以往下移。前腰是组织，后面两个防守型后腰，一个可以前后动，一个可以左右动。而有些教练则是到了球队，先看有什么菜，就排什么阵型。比如352就需要两个边后卫很厉害，攻的时候需要像左右前锋一样，守的时候变成两个边后卫，有这样的材料才能做325这盘菜。
企业管理、组织设计一样。理想的画组织结构图，我认为不成立。我们永远面临的是在特定历史阶段，看有没有合适的人。没有合适的人是常态，完全合适非常难。永远要根据手里有几张牌，你有几个王、你有几个K，就怎么打，怎么布局。这当中一定根据你有的"将"来排布。
我一直说我比较喜欢用"主将"这样的词，而不看总裁们有几个D。我有时跟总裁聊天，往往问，你的左膀右臂是谁，你的干将是谁，不一定是你的D，可能是你的DD。一个企业、一个领军者一定有一个核心团队，这是客观的，不然就变成了孤胆英雄。当中怎么选择主将，要考虑不同阶段的不同问题。
真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。不确定性是最大的确定性。怎么从各种现象表现，来看到这个人是否有主将特质。最普通的一点，这个人要有观点。我们开会讨论经常发生，只要位置比较高的人说了后，这个事情就变成你定了调，基本上团队就朝那边走了。
这是人性。在一个快速发展的创新业务里面，最怕人没观点，并且不能坚持和捍卫自己的观点。这样的人几乎不可能成为主将，他只是个manager。manager是个管理者。经营和管理是两件事，他也许是好的一个house keeper，管家，这在企业里也需要。一个企业做得好，也需要一些管家型的人物，但业务要有突破，一定要有主将。在此基础上，怎么样找到这些人的特质，并且看他怎么看待这个组织和机会，这非常重要。
最终对所有企业一号位来讲，最重要的时间要花在选人，其实就是定战略、定组织、选主将，这几件事情决定了企业的命运。我花很多时间跟同事聊天，正式的、非正式的，开会是最无效的一种，但没办法，有些形式还是要走。我认为这个无效，可能团队觉得很重要，跟逍遥子开会，得到他的认可，或者你讲几句，这个团队就获得很多资源，经常很多变成了CEO工程，必须理解这个。
要通过合适的方式去倾听这个人的思考。要看这个人正不正，再聪明的人，如果心术不正，在任何企业都会引发灾难。人总有一点自己的小九九，不能完全说大公无私。这是个过程，你给他多大的信任，给他多大的责任，他就越来越大公无私，同时他自己要有独特观点。他必须能够在不确定性当中表达自己清晰的选择。观点是取舍。一个没有取舍的主将、一个没有取舍的组织很难做好，必须在"既要又要还要"下面，在战略思想下面，承受巨大的痛苦和压力、挑战，做关键取舍。做取舍的过程，也是一个建立信用、消费信用的过程。你做对了就建立了信用，老做错，错两次、三次以后，就没有人信你了。
另一个观点是，一定要搏，所有事情没有那么面面俱到。最终到零秒，总要有人按Button，说朝这边走。这么多年下来，我也在挑战原有的性格。一般到我这儿的决定，下面已经没法做决定了。
第二，一旦决定以后，就要坚持，地球是圆的，坚持到最后，往东了，只要你还活着，就是往西。最怕来回折腾，最消耗、最没有成果，而且最让团队崩溃。产业终局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在产业终局和现在之间，找到一条歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回十度，那边有个坑要跨过去，有时要背道而驰。
业务1号位要有杀伐决断、影响力和气质
组织阵型最后还是回到人。
作为业务一号位，他的观点、杀伐决断，他的影响力和气质很关键。有些东西是天生的，只不过需要被激发。现在很多时候，包括马老师，包括Lucy（彭蕾）跟我开玩笑，说你跟以前不一样，没想到你是这么一个人。人是靠被激发出来的，到那个位置上，你自然调动所有潜能去做一件事。
一号位需要的特质是决断和担当，这非常重要。因为我们面对高度的不确定性。一个好的领导者，一定不是一个manager。一个好的领导者的特质，我把它总结为三句话，都跟担当有关系——
第一，就是敢做别人不敢做的决定。
第二，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。
第三，就是搞定团队搞定不了的资源。
第三点特别体现我的特色。前面两个大家都容易想，肯定要做决定，肯定要担责任，但如果只有这两个，你不帮团队解决一些实际问题也没用，你讲得很好，我们必须干这个，责任我来担。但怎么干，要有条件，要有技术资源，人的资源，钱的资源。所以你要搞定一些资源，这是必须的。最终永远缺的是资源，广义的"资源"，因为机会总比资源多。
反过来，如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能看出在团队眼中，这个人只是你的老板还是你的老大。我认为，老大是正向的描述，如果一个大组织里面，一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。
这个过程要靠共同战斗经历，荣辱与共、彼此担当，甚至为团队承担一些东西。我经常问自己，到底大家认我这个人，还是认我的官衔？人要有自知之明，我当然希望认我这个人。我也理解过程中，如果没有亲密接触、没有共同经历战斗，可能认的就是官衔。但一个组织要健康发展，就要能荣辱与共，共同战斗，成为战友。
我以前经常跟团队讲，没有一起打过仗的只能叫同事，不能叫战友，一起打过仗就是战友，你才会知道，要死的心是什么，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住谁，都要往下沉的感觉，这是生死与共的感觉，这是一个企业最宝贵的。一个企业真的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任，无条件支持，就来自这种胜过同事的感觉。
锦上添花容易，雪中送炭最难。真到抉择时刻，能不能同舟共济，真的到企业有危难的时候，才知道什么是真正的友谊、什么是真正的支持。平时鼓掌、笑脸、问候不差一个，但到那个时候，能不能帮人家一下，哪怕慰问一下，最后用实际行动做些事情，这是真正的友谊，同时才能建立更紧密的信任。
阿里叫"因为信任、所以简单"，信任是很高阶段的事情，首先人要互相认识、熟悉，有很多交往，经历一些事情，慢慢累积一些信任，你没有办法要求两个不认识的人因为信任、所以简单，听了以后没有感觉的。
首先要自己感动，才能感动别人，才能真的发自内心让团队、让主将、让员工有机会变成更好的自己。这是阿里文化的主题。还是要用心。这跟做业务一样，最终做一个企业领导者，是智商、情商，最后是爱商，这也是我们的坚信。我总结阿里巴巴的文化内核，就是相信人和社会的美好。尽管世界有很多丑恶的事情，但是你还是愿意相信美好，并且愿意去相信别人。
碰到问题的时候，你敢不敢首先相信别人，哪怕有时候会被骗，哪怕有时候不顺利，但是你愿不愿意做这个事情，这是企业的DNA，也是阿里的DNA。
这次阿里的新六脉神剑，我给提的观点是，不是传承，不是我传给你，是寻找共鸣，找到同路人。每个人心里都有这样一部分，你能把他激发出来，原来大家都信这个，都觉得这样世界会更美好，为什么我们不一起努力一下？这才是真正把文化和业务融在一起，只有这样才能走向一个更健康的组织。
李岚君 中国证券报·
面对近年来市场波动，中欧基金一路坚持“用长期业绩说话”。从业绩表现来看，此次获奖的中欧新动力混合（LOF）近7年收益率达317.43%，同类排名前10%，长跑耐力优异；中欧价值智选回报混合近3年收益率达258.90%，同类排名第二。
截至2022年6月底，中国公募基金管理规模已经突破26万亿元。作为中国资本市场的中流砥柱、普惠金融的实践先锋，公募基金承担起管理大规模资金的历史重任。与此同时，公募基金行业的生产方式也随之发生重大转变——从过去短期导向，以超级个体为核心的生产方式，转向追求长期稳定收益，强调投研体系化、平台化的生产方式。
如何实现生产方式的顺利转型？“我们相信，基于深度研究和团队协作的‘研究驱动’（research-driven）生产力将有效助力投研生产方式的转型。”中欧基金董事长窦玉明提出。
通过学习全球先进经验，再结合公司发展情况，中欧基金在2018年提出“4P+1C”的投研发展理念，即Philosophy（理念）、Process（流程）、Platform（平台支持）、People（人才），再加上Culture（企业文化）。据了解，目前，公司投研团队已高度统一投资理念，即长线基本面投资；流程标准化有利于统一投研“语言体系”；平台建设方面，中欧基金期望打造一个高效率的开放式投研平台；人才无疑是核心竞争力。
5月21日，阿里巴巴CEO张勇对湖畔大学第三期学员进行了领导力的授课。张勇总结自身成长以及在阿里的工作感悟，认为商业设计和组织设计，是作为企业一号位不可推卸的两大责任。很多创业者、业务带头人能够找准业务方向，但如张勇所言，你思考得完美，可如果没有好的组织，没有好的组织里的人，很多问题都会走样。这方面，张勇在组织设计和人才筛选的经验值得学习一番。
图为张勇演讲现场虎嗅网
以下为演讲实录：
湖畔大学所有学员，大家都有一个共同的特征，都是企业一号位，或者即将成为企业一号位。我今天和大家分享的话题是，作为企业一号位，什么是你不可推卸的责任？
我把它总结下来是两件事：
第一、你要做什么业务，你要服务什么客户，你要为他提供什么服务？这个我总结为商业设计。商业设计是一号位不可推卸的责任。你的团队，你指哪儿，大家打哪儿。但是你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。这就是整个商业模式设计。
大家不要误会，这个商业模式不是说收费模式，这是两件事情。当然商业模式设计里面，收入模型设计是不可避免要考虑的一部分，但肯定不是商业模式的全部。
第二、在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。今天在实战当中，大家对于第一个问题花了很大心思，但在第二个问题上，可能花的功夫没有第一个那么大。第二件事情为什么这么重要？第一件事是解决生产力的问题，第二件事是解决内部生产关系的问题。
今天就围绕商业模式设计和组织设计，跟大家聊聊我在阿里这么多年的亲身经历、感悟和一些思考。
一、商业设计
先讲商业设计。所有商业设计还是要有一个起点，我们作为每个企业当家人，要不断问自己一个问题，我的客户是谁，当然还要问我是谁。所谓“我是谁”，是我跟客户有什么关系，我能提供给他什么服务。而能够解答好我能够给他提供什么服务最重要的问题是，这个客户为什么需要我，他有什么痛点。
不管在哪个行业，我看了一下我们班大家的情况，真的是三百六十行，尽管没有三百六十人，行业都各具代表性，从制造业到软件行业到互联网、高科技。不同行业，最终都要回到一个问题：我们今天为什么样的客户创造什么样的价值？他为什么需要我？这是我们需要不断解答的问题。
在这个过程中，非常重要的一点是，我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到他的痛点，就有机会去帮他解决掉这个问题。或者找到这个痛点以后，反过来我们问问自己，为什么是我，我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大，很显而易见，但是对不起，我没那两把刷子，解决不了他的问题，这个事看上去机会很美好，但是不属于我。
但是再往下引申，商业模式设计一定不是一成不变的。时代会发生变化，技术会发生变化，发生变化以后，你原来给客户提供的价值，曾几何时非常高，但是随着客观环境的变化，有可能你的相对价值会下降。
我们要不断review（审视）已经形成的业务，它有没有新的变化机会，有些机会是Nice to Have（值得拥有），有些机会是你不变，你的业务就会变得没有价值。比如互联网透明度这一点，今天已经不是一个竞争优势，它是每个企业都有的优势，不是一个相对优势。
所以你必须去叠加新的服务、新的业务，来让这个商业模式不断演进。而这样的演进，我认为只有一号位下决心才能发生。大家都觉得原来这个业务做得尽管辛苦，可还是得做，努力做到一个数字、一个指标、一个规模，但都是按照原来的套路在跑，除非你另外开一条道，说咱们换一种搞法了，这才可能有变化。
这是在整个商业模式设计上，我自己在过去这么多年的体会——作为企业一号位，你一定要不断挑战自我，挑战自己已经习惯的模式，不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。我们创造了一个商业模式，起步非常好，但是做着做着，发觉规模虽然上去了，但越来越累。问题是为什么没有另外一种可能。一种是完全开辟新赛道，一种是在原来的业务模式上去做变化。这是我们作为企业掌舵的人，责无旁贷要履行的责任。因为除了我们以外，没有人会去这么想。
在这里面还有非常重要的一点，时间的变化会带来很多因素变化，我们切忌对一个商业模式刻舟求剑。我第一天想到它了，我觉得它很重要，这个市场未来很大，我必须要做它。过了一段时间以后，这个市场已经发生了变化，或者已经有了把市场做起来的行业竞争对手，或者市场变化已经过了这个点，你应该看下一站。我的观点是，很多人永远在讲能不能赶上末班车，我认为，你赶上末班车也落不到好了，还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车，你能转过身来好好准备，去找另外一趟的头班车，可能对于一个企业的发展来说更好。
从整个商业模式设计和构架来讲，如何真正准确找到市场机会和切入点，我想是所有一号位必须要去解答的。当然也许我身上有一个标签叫“严谨”，但我在阿里十几年最大的学习是，在严谨的基础上，还是要留下一些空间，如果你不留白、不留空，你永远没有惊喜。所有东西都是阴阳两面，你严谨，所有东西都有规划性，非常好，但是你不会有惊喜。你必须愿意为这个惊喜去留出一些灵活性，留出一些多余的资源，留出一些犯新错误的可能性。
今天在整个互联网和新技术发展的情况下，要给创新保留一些可能性，而不是说所有问题都是长官意志。我的感受是，做企业最难的是怎么把握平衡。完全丛林法则、野蛮生长，大家随便做肯定不行。但是完全长官意志、一号位意志，就变成工业化时代，这肯定也不行。这是两者之间怎么样达到一个平衡。
我想作为企业领导人，最关键的是一个创新苗子在团队产生以后，能被我们发现，并且迅速放大。如果没有这样的推力和加速器，很难快速成长为一个新赛道和新业务，这是我们今天在整个商业模式设计上非常重要的考虑。
另外一个方面，从战略上什么是你需要的，什么是你非做不可的东西，这里的战略决断和决心还是非常重要的，我认为这是我们作为企业在商业模式设计当中，是必须要做到的。
从整个商业模式构架来讲，最终考验每个人的是什么？是对我们自己本性的挑战。我们到底愿不愿意去面向未来、面向可能的市场，在非常困难的情况下，做一个不完美的决定。所有决定都是不完美的，因为在你没有发生好的结果之前，你甚至都不知道它是不是一个好的决定，但是没有决定是最大的问题。
从我自己经历的一些案例中，最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定，也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。最怕你向南走了，走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。
在这里面战略的决绝和定力非常重要。这是我最近在阿里讲得比较多的，每个人都要有战略定力，所有核心管理者都要有战略定力，你既然选择了这个赛道，必须坚持做下去，而不是说看着外面风景很好，别人可以这么搞，我们也要搞一下。我们到底要做什么，你们应该问自己。我们的客户是谁，我们为他创造什么价值，这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙碌碌，一切以竞争为目标，你没有为客户创造价值，这是最麻烦的事情。
有些时候，我觉得无论在多重要的岗位或者说多高的职务，还是需要一个管道来找到市场体感，来接触市场。我的观点是没有办法纯粹靠PPT来进行运筹帷幄。最宝贵的东西是“嗅觉”，但是嗅觉必须要到市场上去闻，而不是坐在办公室里面。办公室里面是感觉，不是嗅觉，你闻不到东西。
在阿里内部都知道，我会跑一些客户，包括有一些朋友，甚至说一些线人。所谓线人，人家没有功利心，不是为了说我想听的东西，而是哪怕是血淋淋的内容，他能够不卑不亢地分享。
从某种角度上来讲，我跑客户，有些客户遇到问题我会自己去跟。你完全可以转一下邮件让团队处理就好了，为什么要去跟？就是要给自己找感觉，你去感受一下客户每天碰到的问题是什么。“阎王好见、小鬼难缠”，这是所有企业都会碰到的情况。
包括我自己的习惯，周末跑去看电影，在售票处前待五到十分钟，看有没有人来买票，还是只来打印票，基本上就能感觉到这个市场已经变成什么样了。你到一个超市里面去看，这个超市是怎么设计的，咱们家是怎么设计的，观察是你的一个本能。而且在这里面，我的观点非常鲜明，很多人讲的Work Life Balance（生活与工作的平衡）是不成立的，如果你真的想做成一件事情，Work就是Life，Life就是Work，这两者是融在一起的。一个人没有任何限制的东西是思考，任何时候都可以思考，你在飞机上可以思考，你在洗澡的时候也可以思考。
时间点也是一个非常重要的因素，有的时候并不代表判断不对，有的时候是时机不对，例子比比皆是。可能对于未来的判断是对的，但是可能太早或太晚，都会带来很多致命的问题。所以在合适的时间，选择进入合适的赛道，或者说合适的时间选择进行模式转变，这对我们每个人都是巨大的挑战。而且什么叫“合适”，就是你转成功了，就是合适；你没转成功，就是不合适。
所有合适不合适，都是以结果为导向，实践是检验真理的唯一标准。你再怎么思考得完美，抉择得果断，最终这个事情没有办成，就是你抉择的不对，也许是你执行没到位。所以要执行到位，就会到下面说的，你光想到了大目标，这个是商业架构。但是如果没有好的组织，没有好的组织里的人，很多问题都会走样。
二、组织设计
组织设计这个话题今天在每个企业都有，我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。
我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？就拿刚才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
可以告诉大家，我在阿里天天都在想这个事情。现在每年双11以后，基本上大家都有预期了，逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调的，但是其实要想一整年，不是想调就调了。
组织里面，今天我们很多内部会讲团队要协同，团队要合作。但是我想跟大家唱点反调。合作的道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。
最近我在看阿里的管理者360评测结果。大家都知道企业要做管理者的360评估，上级、平级、下级，各个维度的反馈和评估。我研究各个业务主将，看的视角跟别人不太一样，我专看那些分数特别高的。我在想他要干这个业务，他怎么能让所有人都满意？我的观点，作为业务一号位的人，没有棱角、没有要性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。平心静气，什么都可以，来者不惧，都可以合作，你没有自己的观点，没有自己的主张，没有自己的取舍，不想建功立业，怎么做得好一号位，肯定做不好。
正好插曲一下，我有的时候跟团队会讨论，也会有人跟我说，逍遥子，你看下面这件事有点乱，这两个团队干的是一件事情，你能不能把它整一整。我经常的反应是，谁说一件事情只能一个团队干？如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差距，更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。
当然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个成本。如果能扛住这个成本，有的时候带来一些变化是好事情。并不是说每件事情一定要收敛，如果整个企业一件事情只有一个团队做，有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。他总觉得他做得很好，他拿来给大家看的都是好的东西，在企业里面一开会，每个人一个美美的PPT，只把好的东西给你讲。
我开这样的会，基本上都会要PPT拿过来，他讲他的，我看我的。我不看一页，看一页永远看不出毛病来，你要来回前后串着看，能发现很多问题。如果你顺着他讲的听，基本上听到的都是美好的。你只有逆着去看，才能找到很多问题。这有点像智力测验，没有办法，永远是这样，人永远希望把自己最好的一面让老板看到，这是人性。我们也不要去否认这种人性，没有任何贬义，实际上这里考验的是领导者的智慧，你怎么样不断去洞察。
最近这几年我们对组织的调整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后，我们对中台的设计，现在很多公司也在研究阿里的中台战略。什么叫中台，为什么要有中台？中台实际上是一个横向策略。如果你要速度，你要快速，你要灵动，你一定是这根杆子从上到下，都是一个人负责，这是最快的。但是杆子太多了，这个问题来了，大量重复建设，大量重复劳动，造成了效率低下。
所谓中台战略，我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握的一个度，你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽，这是最难的。
我的经历和经验是，还是要定义好什么东西要收，什么东西要放，而不是走极端，把所有东西都合在一起。我在阿里一直倡导一点，我们作为领导者讨论所谓协同，不能把协同首先默认为员工的态度问题，我不认为是员工的态度问题，我认为是生产关系的设计问题。如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，如果something wrong（出现问题），一定是wrong（错）在组织设计上。
我们一定要有一些事情，是一个团队拼尽全力，花了全部心血，是自己能搞定的，这样的话，命才在自己手里。而这里怎么样把握好横和纵的度，是关键命题。这个命题没有标准答案，是我们每个人在不断研究这个企业目前处于的状态和他需要怎么样的阵型时，要去考虑的。
在过程中，需要更多的是微调。调组织里面，非常重要的一点，除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外，特别是一个组织大了以后，很忌讳走极端，或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。作为一个企业要发展，怎么样能够保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新，生产关系的变化，能够释放一部分生产力。
还有必须要讨论的一个问题，在组织设计里面，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟你手里有的一把牌有关系，你有什么牌就设什么组织。我非常喜欢足球，看各种足球比赛。我最看不惯的教练是什么？他永远只有一个阵型，到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型，就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。
有的时候必须因人设岗，很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。
每个企业都有一把牌，我跟内部同事、外面的朋友交流，我都比较喜欢问一个问题，你告诉我主将有哪几个？主将和向你汇报的下属是不一样的，有的时候下属是行政架构需要，但不是你的主将。每个人心里都有几个你可以依靠的人，我想每个企业都是这样，你知道这几个人是非常重要的，但是怎么放他们，怎么样把他们放到一个合适的位置，解决阶段性的问题，解决当前的主要矛盾。
今天确实大家都会说，我们还要找更好的人才。我的观点，每个人身边都有一些很好的人，我们就看两点，最重要的还是底线，个人品德，这是红线。还有一点，我们马老师的名言，我把这个名言一直挂在嘴上，他说人有一种绝症，就是“笨”。所以找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是耍滑头，这是一种学习能力。
怎么样有这个学习能力，能够激发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。
阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。
真正做过主将和做管理是有区别的，主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨，但是你如果没有革命浪漫主义，很多事情是没法搞的。要把不可能变成可能，要面对高度不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的选择。但同时非常重要的一件事情，你怎么样把握好度，让企业在这个中间既能够找到新机会，去挑战新机会，又不要因为挑战新机会让整个企业翻船，瞎了，这不行。
怎么样回到人性，回到对人的观察，性格的观察，潜力的观察，真正最后把一个人的能量能够发挥出来，而不是说只是在市场上找人。找再好的人来，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、成长，没有什么即插即拔即用的人，很少，基本上没可能。退一万步讲，这个人再好，到一个新环境，首先有一个问题，怎么建立安全感。
反过来怎么样真正培养人，还是要去真正看到有这样潜质的人，首先从自己做起，第二鼓励这样的人。这里有一点，看他是不是出于公心，他有没有私心。世界上都是聪明人，到一定程度，这个哥们有没有公心，也许能装一时，但装不了很长时间，一定能够感受得到。不要老看他在你们的面前表现得怎么样，我今天根本不在意我们的同事在我面前表现得怎么样。你要看他们在同级别的同事，在他们的下属，甚至跟他们没有利益关系的人面前，他表现的怎么样。
我们每个人都这样，我想这个班也一样。到一个新环境，第一天大家见面的时候，肯定还都要互相先要打探一下，看看这里的生存法则、沟通方式怎么样，一看这个地方可以百无禁忌，可以。然后喝过几场大酒，出去游学过，大家就混在一起了。这个时候基本上一个立体的人才展现出来。不然你在一个陌生环境，面对陌生的人，人总是想把自己给保护起来，每个人都这样，我自己也会这样，这是人性。不要挑战人性，我们一定要顺着人性去激发人性，用好人性当中正能量的这面，美好的这面，这样才是一个美好的团队。
我们只有点子特背，才会碰到真正所谓的灵魂扭曲的人。我们如何真正去发挥人的正能量非常重要。在整个组织设计里面，正好讲到人，把我前一段讲的两个词分享给大家，这两个词也是现在作为阿里管理者，我非常强调的两个词：同情心和同理心。
什么叫同情心？不是我同情谁，而是感同身受，你要站在团队角度去想，设计这个组织、设计这个生产关系。你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会怎么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情可能的感受是什么，他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。
同理心是什么？我站在他的角度，他会怎么来理解这件事情。站在对方的角度，能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工，你所让他承担的职责。最终我们还是必须要用心去带团队。
大家想说这样是不是太纠结、太累。我的观点，带团队没有不累的，我不知道大家有没有感觉，事情很累，最重要的是心累不累。事情每个人都累，但是心累不累，所谓操心，不是操心那些事，而是操心人。但是，多关心别人、多感同身受，这样才能真正建立一个团队心灵上的共鸣，这才是最宝贵的东西。只有这样才会是一个不仅在顺境当中能够拿到结果的团队，最难得是逆境中同样如此。
我现在一直在说，这几年阿里发展相对比较顺利，我们有很多新同事加入。我也说实话，这句话我在内部也讲，今天这些都不算什么，最重要的是逆境的时候，你有难的时候，这个企业有困难的时候，有多少人还能坚定的在一起，这个决定了企业持久的生命力。所有企业一定有潮起潮落，都有生命周期，都有顺境逆境，在这个中间，你怎么样形成刚才我说的。我们每个人自己照一下镜子，我的主将是谁，我可依靠的人是谁。如果这个企业只能依靠自己一个人，这个太孤独了，还是要变成一群人，能够一起去做事情。
所以我们阿里说一群有情有义的人，一起做有意义的事。只有产生人性共鸣，才能把人拉在一起，而不是一句口号，一个说法。
刚才我说我对管理者360评测是倒过来看的，还有一个东西也是倒过来看的，我们招新员工，以前有一个这样的惯例，叫“闻味道”，就是有没有阿里味。我的方法很简单，我会问你怎么看阿里文化，凡是上来跟我说阿里文化太好了，我太喜欢了，我要积极拥抱，我天生就是阿里文化，基本上我对这样的人敬而远之。因为他还没来，怎么知道这是什么文化。如果他说有点担心，这才是真实的，这个很正常。真实不装还是一个前提，你有什么顾虑，你就讲好了，你不用刻意说没来就好像融为一体了，这很可怕。
一号位一定要有这些东西，关键时刻敢下得去决定，最终To Be or Not to Be，天堂还是地狱，自己承受结果。我一直讲作为领导者，最重要就是三件事情，做团队不敢做也不能做的决定。第二是承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任。第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。这是我在阿里转成业务以后，十年的座右铭。
什么是老板，什么是老大，老板是行政职位。老大是发自内心的，可能他跟你没关系了，他还是你老大，就是这样，这是靠做人做出来的。团队最看不得的是什么，领功劳的时候，这个哥们跑在前面，有问题的时候，躲在一边，推给下面团队。
（虎嗅网）
今年科技圈最热的词是什么？人工智能（AI）！什么是人工智能？管他的，反正把我家的产品先包装出AI功能再说。今年很多硬件产品的产品经理可能就是这么想的，所以我们看到了许多所谓的智能硬件的新品突然有了人工智能技术加持。
人工智能从后台走向前台，走向风口，是一次利大于弊的转变。更多的人才，更多的企业，更多的资金被投入到这个领域，让许多行业的工作方式开始发生变化。不光计算机互联网领域，人工智能技术的发展对整个社会的推进作用都是明显的，国务院甚至专门针对人工智能印发了发展规划。作为中国互联网的三极，BAT自然不会放过这个风口。阿里和腾讯在激烈争夺人工智能上游云计算市场，百度则高调宣布将转型为人工智能公司，似乎一夜之间“互联网+”都变成了“人工智能+”。
然而在这种大环境下，真正主打人工智能的消费级硬件产品却不多见。而每当我们说起AI硬件，Amazon Echo所代表的人工智能语音硬件产品总是第一个被人们所提起。或许这是现阶段最容易实现或符合客观用户需求的人工智能硬件吧，毕竟无人驾驶什么的，一般人还无法轻易接触到。最近什么值得买3C家电编辑部迎来了阿里巴巴人工智能实验室推出的硬件产品——天猫精灵X1智能音箱（产品链接，8月8日开售，499元），下面我们以《到站秀》的形式与大家分享一下初步的上手体验。
注意：针对下文中这台工程版机器遇到的问题，阿里巴巴工程师表示新版固件已经大部分解决，手里有天猫精灵的值友可以更新到7月31日晚推送的新固件体验。本文基于工程版硬件和初版固件测试，不代表面向消费者的天猫精灵X1正式版的真实体验。
硬件部分
迷你精致的小东西，音质对得起售价。
▼ 我们拿到手的这台天猫精灵X1为黑色版，相比白色版没那么引人注意，放在我们办公区的一角，安静时大家几乎感受不到它的存在。
▼ 包装盒上除了天猫精灵字样，还有天猫LOGO的元素。
▼ 底部是“天猫精灵”App的二维码，扫描按照页面引导操作即可下载。
▼ 两段式设计的外观，底部为扬声器单元，有海绵包裹。上半部分则是类肤质设计，比较容易沾染油渍汗渍，如果你想保证它的干净，建议不要让家里来访的朋友们频频把玩它
▼ 顶部有三个按键，静音键与音量加/减键。不过音量键只有触发亮灯时才可见，触摸式操作，也可以通过语音来调节音量，这点我们之后再提。
▼ 下面这组图能够比较好地体现天猫精灵X1的大小，这是与iPhone 6s Plus的对比，可以看出天猫精灵X1的身材十分迷你，放在电视柜、茶几乃至书架上都不是问题。
▼ 类肤质材质对于灰尘污渍的吸引力真是max，如果购入这款产品，建议放在一个不容易积灰的地方，或勤加打理。又或者，你也可以选择放在一个视觉盲区里，比如较高处，眼不见为净嘛~
▼ 天猫精灵X1不具备移动使用的功能，需要持续供电，供电口位于底部，隐蔽性不错。
▼ 未联网状态的天猫精灵X1触发时会亮橙色灯光，配网过程中则是闪起白色灯光。
▼ 配网进行中，可能是工程版的问题，我们收到的这台天猫精灵触发配网模式是长按静音键+音量减，与App上的指示略有不同（长按静音键）。
对于一个智能音箱，外观硬件设计只是其表，更重要的当然是里子。作为阿里巴巴“人机交流系统”AliGenie的首个消费级硬件载体，天猫精灵X1倾注了阿里巴巴人工智能实验室的技术与努力，同时也被寄予厚望。但一个普通消费者所关注的并不会是这些，所以我们在智能之外，特意将它作为蓝牙音箱使用了一小会。
如果仅仅讨论中频效果，天猫精灵X1可以说对得起499元的售价，高频则中规中矩，不过低频略为不足。而低频量恰恰是一般使用者最容易听出的效果，因此其实阿里的团队在低频上多做一些功夫的话，天猫精灵X1的开卖后应该会有非常不错的评价。当然，这个价位上，对其音质提出太高的要求也许有些过分。简单的说，天猫精灵X1以这样的外观设计和音质，定价499元，是比较有诚意的。
软件部分
AliGenie还需要进化。
了解人工智能概念的读者应该知道，人工智能技术，拼的不仅是研发能力和算法，对于AI这种本身就具备学习能力和进化能力的产品，数据更加重要。亚马逊Alexa有先发优势，通过低价销售Echo，拥有最多用户，这些用户每天的使用，都在帮助Alexa进化；Google有搜索有输入法，能为自家的AI提供海量的数据样本，国内的百度、搜狗同理。但阿里巴巴有什么现有的技术积累可以实现自然语义处理的高成功率？
怀着这种疑问，笔者开始进行天猫精灵X1软件部分的使用。
特别声明：以下所有体验与截图，均为7月31日新固件推送之前的初版固件，不能代表7月31日版新固件的使用体验。
▼ 在发布会上，配网（连接Wi-Fi网络）就是天猫精灵X1宣传的亮点之一，号称10秒快速配网。但由于我们拿到的是早期工程版本，一度卡在这一步，十分尴尬;不得已求助阿里巴巴的工程师，才知道我这个版本第一次配网不是长按静音键，而是长按静音+音量减组合键
▼ 10秒配网确实不是虚传，按照操作，用iOS或者Android进行配网，均在读秒间就完成了。应该是使用了天猫精灵独有的声纹技术，这也是天猫精灵X1目前区别于其他智能音箱产品的一大特点。
从天猫精灵App底栏可以看到，有天猫精灵、技能、娱乐、我的四栏。其中天猫精灵为呈现用户与天猫精灵对话记录所涉及，可以看到你的语音指令被识别为什么，以及天猫精灵的解答。技能则是一个教程区，教你使用天猫精灵X1的技巧。在现阶段人工智能语音产品还无法理解所有自然语句的意思，因此使用时还是需要一定的提问技巧。笔者另有一台亚马逊的Echo Dot，同样有一个这样的Skills展示区。
▼ 声纹可以说是天猫精灵X1最大的特色，因为这项技术，安全性和便利性都提升了一个等级。通俗的说 ，声纹类似于指纹，每个人的声纹都有独特性。因此和指纹一样，可以用作一项加密验证工具。天猫精灵上，声纹技术应用在了配网、多用户区分和支付验证等场景。在多用户这一项上，它支持最多6位用户。
另外，天猫精灵X1允许用户通过语音来控制家中的智能家居产品，但仅限于阿里智能阵营的产品，需要搭配阿里智能App使用。鉴于笔者没有此类产品，无法演示这个环节。
▼ 一个主打语音功能的智能音箱最重要的是什么？笔者觉得是拾音的可靠度与语音识别的成功率。那么天猫精灵X1这方面表现如何呢？就我们手中的这台工程版而言，暂时还不及格。希望面向消费者的正式版在固件上已经修复拾音灵敏度的问题。
发布会上，阿里巴巴人工智能实验室负责人浅雪提到天猫精灵X1研发过程中的一个难点：如何在音质与唤醒灵敏度之间做到平衡。最终阿里通过气密性设计保证了发声单元与阵列式麦克风之间的隔离，以避免前者干扰后者。实际体验中，这一点得到了体现，在不同大小的音量下播放音乐，用相近的说话音量来唤醒天猫精灵，基本都能成功，可见干扰被降到了比较低的水平。与之相比，笔者的Echo Dot两种情况下唤醒成功率差得非常大：安静时日常交谈音量即可唤醒，播放音乐时，则多次大声尝试才能唤醒Alexa。
但是，就我们收到的这台天猫精灵X1而言，有两个基本的功能未优化到位：拾音灵敏度、语音识别成功率。
首先，天猫精灵的拾音灵敏度偏低。经过多人多次测试，我们发现在2米左右距离上，以普通音量与普通语速的“天猫精灵”指令很难唤醒它。使用者需要使用比日常交谈更大声、语速更慢、字正腔圆的语句，才能成功唤醒。办公室的多名编辑轮番上阵，成功唤醒率不到50%，极大的影响了使用体验。
▼ 其次，语音识别的成功率与自然语义处理能力都有待提高。经过多天使用发现，天猫精灵X1对于快语速人群不够友好，如以下图片，语句应为“给我播放一首李宗盛的歌。
▼ 来自播音系毕业的选手的语音指令，原语句为“广东人吃不吃福建人。
▼ 笔者带点塑料味的普通话，识别出来是这样的;
▼ 下图，笔者也分辨不出原语句到底是什么了。
▼ 同无法分辨原语句，从这串混乱的语句跳到谭咏麟的歌曲，关联逻辑有些简单粗暴了，天猫精灵内的AliGenie还是要学习一个啊。
▼ 原语句下单，识别为下班。
▼ 原语句应为天猫精灵，明天7点叫我起床，可能是语速过快、连读的原因，识别出了郭敬明
结语：从上面这几张截图可以看出来，天猫精灵离一个好用的语音智能音箱，AliGenie离一个聪明的人工智能语音助手都还有很长的路要走。什么值得买此次发现的拾音灵敏度问题，应该通过固件升级就能很快解决（7月31日晚本文最后校正时，App提示已有新更新。但语音识别成功率，以及自然语义处理的准确率，都不是一朝一夕能够达到100分水平的。
阿里巴巴选择自己做语音方案、自己做AliGenie、自己做AI硬件，说明了阿里对AI的重视，以及打造生态圈的野心。只有AliGenie的智商快速提升，阿里巴巴才能在人工智能语音方面跟上竞争对手们的节奏。或许除了硬件之外，阿里应该学习对手们，基于阿里生态圈庞大的用户，在既有的手机App上做一些文章，降低消费者接触AI产品门槛的同时，也利用海量的语音样本来训练AliGenie。
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