领导很怂没有领导能力(许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么)
领导很怂没有领导能力(许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么)
本篇文章给大家谈谈领导很怂没有领导能力,以及许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站！
【职场笔杆子创业】独特观点：“是骡子是马，拉出去遛遛！”一个人到底有没有“真本事”、“真本领”、“真能力”，只需将其放在急风险浪、抗压一线去锻炼检验，“真面目”、“真家底”自然会很快现出原形。
所谓“真金不怕火炼”，有的职场人，不做领导看上去“能力”还可以，一当上领导就感觉很“怂”，和别的领导相比有些“相形见绌”，五种原因值得深思：
一、“执行型”领导
很多领导升任前，被提拔和晋升时，毫无疑问肯定是有业绩、有能力的员工。但是，“业绩”和“能力”并不代表“管理”和“本事”。
曾仕强曾说：单位里，我们每个人都佩服那些“有本事”的人，并不看重那些“能力强”的人。
言外之意，“能力”和“本事”，二者并不能划归同等号。
以我11年的职场经验，我认为：大多数领导在提拔晋升前，如果前后“能力”形象发生了巨大反差，很明显这种领导只是一个“执行型”领导，只会“不打折扣”地执行好上级要求。
“执行型”领导，在提拔升迁之前，往往让“能力”作为一种“假象”和“伪装”，成为自己晋升的“垫脚石”。
另外，“能力”和“业绩”，也是一种“强相关”关系，能力强的员工，一定会有业绩来体现，而业绩往往是职场中升迁提拔的参考指标。
二、“理论型”领导“诸葛亮泪斩马谡”，这个被斩的“马谡”，就是一个典型的“理论型”将领。
很多领导的身上，都有“马谡”的影子，看似在提拔升迁之前有过管理团队的经验，但是到底靠得是书本上的“理论”，还是实际中的“经验”，二者还是有很大差别的。
职场中，有一类员工也容易被领导看重，那就是“理论型”员工，讲起理论一套一套的，说起思路一条一条的，但是很少实践，有点像“智囊团”，为领导提供决策，给领导启发思路。
有人会说，领导又不傻，如果“理论型”员工提供的决策和思路不契合实际，迟早会被现实照出原形。
但是，我们往往容易忽略一个现实：理论和现实，相差“十万八千里”，尤其是在具体的工作实施中，很多时候都是在落实推进中不断矫正方向、持续予以完善，才使得理论落地后能够产生实际效果的。
所以，“理论型”领导的“短板”，在职场中轻易不会被“现实”所揭开，因为“原点”和“结局”之间往往会“走形”！三、“具象型”领导
所谓“具象型”领导，就是指在处理具体事情的时候，能够有清晰的意见，能够指出明确的方向，然而，一旦涉及公司或部门“整体性”工作，有时就显得“毫无主见”，没有办法，不知道该从哪里下手。
这种领导，因为上任不久，从熟悉一隅业务到掌握全局工作，这中间需要时间的沉淀和经验的积累才能变得“游刃有余”。
【职场案例】：
单位老刘，43岁，是一个写文章的好手，每次不管是会议发言，还是日常交流，讲起话来是头头是道，更是滔滔不绝、长篇大论，侧耳一听就是饱读书籍，是一个有知识的职场员工。但是，老刘的职位和大多数职场员工的晋升之路，似乎是相反的。别人是一步步往上爬，而老刘则是一点点往下降。原本老刘是公司的一个清闲部门的负责人，随着公司机制的改变，老刘在一次人事调整中被“刷”了下来。为什么 就是因为公司领导听到了很多员工的一些反馈，说老刘做员工之前和当上领导之后，反差太大，工作不会统筹规划，任务不懂机动灵活，没有规划，更没有前瞻性，导致员工都觉得很累却出不了成绩。因此，没过多久，公司借人事调整的机会，让老刘下去了。
职场中，很多领导就只会干一件具象化的工作，因为有明确的目标、对象、计划、举措，所以相对较为容易和轻松。一旦遇到宏观性和整体性的工作，就显得手无所措，不会全盘考虑。
纵观分析：“执行型”领导，往往是“实干型”的职场人，不足就是只盯脚下，不看前路，不会“触类旁通”，交叉渗透，是一种典型的“只做不看”的职场人。“理论型”领导，特点就是“理论”一套套地“售卖”，口才很好，“闭门造车”的自我想象，听起来咋咋呼呼，貌似有一定的道理，但是并不切合实际。“具象化”领导，脚下似乎有“圈圈”，总是跳脱不出宏观性的“框框”，陷入具体化的事项当中，没有“全局”思维和“统筹”意识。
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我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让 件也是完全不一样的。小柳在县政府办的时候，工作的地点固定在两个地方，大部分时间是在办公室，另一个就是偶尔加班的时候在自己的租房里。在单位上班工作的时候，坐在真皮沙发上，吹着空调，冬暖夏凉。而在乡镇工作就得到处跑，一会到县里开会，一会到村里解决事务，一会在办公室应对上报材料。风吹雨打，冬不暖夏不凉的。
小柳适应不了这样的工作状态。写所有材料他都没问题。可是面对上访群众的时候，他紧张，讲话的声音总是被农民的压过。面对村里要调协处理的鸡毛蒜皮的事，他不懂，没有处理的经验和方法。吹了几年的空调，他的身体经常小毛病不断。
虽然说小柳也是我们县一个农村里的地地道道的农村人。可是，他是父母生的5个孩子里唯一的男孩，也是最小的一个孩子。他从小就被父母和姐姐们宠着，根本就没做到农活。
小柳感觉自己适应不了乡镇的工作和生活，更认为自己当不好一个副镇长。于是，当了副镇长还不到1年的时间，他主动向组织部的领导汇报，说自己当不好一个副镇长，占了位置也是浪费，申请组织部免掉自己的领导职务，调回县城。
组织部派同志经过一个星期的走访调查，证实小柳说的是坦诚的心里话，于是同意了小柳的部分请求。
最后，组织部没有免掉小柳的领导职务，而是经过和小柳沟通，并征得他本人的同意，把小柳调回县城，安排到县志办当副主任。因为在县志办，只要你想写，大年初一写到大年三十都有来写。
因此，在我看来，有的人当上领导后并不是怂，而是不适应工作的环境、工作的内容、工作方式。你说是不是
同事老许，当年是行政部的“一杆好枪”，他参加各种会议，都能滔滔不绝说出很多点子。
记得有一年职代会上，他代表行政部一口气提出了好几个给公司改革的建议，赢得了领导和同事们一致的赞赏。
连集团公司的领导都注意到他，认为老许这个员工能力很强，可以好好提拔与培养。
于是在去年年初，在多重因素的作用下，老许终于得到了提拔，升职做了行政部的经理，原来的部门经理则调动到其他部门。
公司的同事本以为老许升职后能大干一番事业，可令人失望的是，他做了部门领导就沉寂了许多，管理上畏手畏脚，而且有时候还给人一种很怂的感觉！
为什么不当领导的时候老许生龙活虎，当了领导就仿佛换了个人呢 原因可能有三点。
一、理念是一回事，实践又是一回事
我们经常觉得一个员工看起来很有能力，这么说的背后也许是他有很不错的创业、想法。
但是职场上非常现实，想法是一回事，能实践好又是一回事。
比如我那个同事老许，没升职以前，他可以天马行空地说出许多金点子，给领导一种“很有能力”的感觉。可真到了他做了领导，因为位置变高了，责任变大了，他的风格也完全发生了改变，对于原来那些好的点子，要么患得患失、担心做得不好要担责，要么对自己去实践缺乏自信心，心里觉得万一做得不好被同事、领导笑话怎么办
总之，人还是同一个人，可位置不同，立场也不同了，其呈现出来的状态也自然就差异较大。
从老许的例子，我们可以发现职场上真正有能力的那些人，绝对不是喊口号最响亮之人，而是落地执行最有效的那些人。
二、做员工做得好，不代表当领导当得好
我做人力资源管理工作十多年，会发现职场上有些人做一个普通员工可以表现得非常出色，但是提拔他做领导了以后却差强人意。
这其中关键的一个原因就是做领导和做员工所要求具备的素质是完全不同的。
对一个员工来说，只需把本质岗位的工作完成好就可以，例如一个销售员，超额完成了当年的销售任务就可以认为是比较出色。
但是这个销售员要成为销售经理，要求就大不一样。销售经理的职位可能本身依然会保留做业务的属性，但是他最主要的精力则放到了团队管理和业务统筹管理上。
比如一个中层管理者，其不仅仅专业能力强就可以，还要能带好队伍、做好规划，上要对接公司高管，下要对接普通的基层员工。
所以有许多人没有想明白、看清楚这个现实，做员工时自我感觉不错，真正到当了领导却没有办法符合公司对他的期待。
三、公司的期待不一样
当一个职场人是基层员工岗位的时候，公司不会对其抱有太高的期待。
根据金字塔模型的结构，基层员工总是一个企业中人群最大的一部分人，他们的收入、价值都相对偏低。
但是做为管理者则不一样，公司赋予他们的权责利都更高，期待也会相应提高。
就好像我那个同事老许，公司高管当初愿意提拔他，正是寄望于他能够把一些好的理念、想法付诸实践，给公司带来改变。
也许老许在一些普通的日常事务上也可以做得较好，但公司提拔他做经理，我想绝对不会仅仅只为了完成那些日常工作。
期待发生了改变，对其评价自然也会发生改变，这也符合我们人性的特点。
写在最后
总之，职场上做好一个普通员工与做好一个领导是截然不同的要求，既然角色有了转变，我们的思维与行动就应该尽快去与之适应，如此才能真正得到成长。
以上，就是我关于这个话题的一些见解，希望对大家有所启发。
因为领导层、管理层、执行层所需要的能力是不一样的！
作为执行层，只要自己的业务技能、专业技术过关，加上认真负责的态度，就能干的很好，你会觉得他很行！
作为管理层，主要负责把领导层制定的目标任务分解到管辖的范围，通过组织、管理、协调、监督、纠偏等手段完成既定的任务。所以，专业技能不是他们的主要能力，他们应该具备良好的管理能力。
作为领导层，主要是把握发展方向和大局，做好规划和目标，并为此健全体制机制。所以，领导层需要具备长远的眼光，对公司的发展要有睿智的判断，需要具备辨别方向的能力，需要具备统领全局的能力，需要具备选人用人的能力等等。
正所谓术业有专攻，各个层面应该具备的能力都有侧重点，越往上层，所要具备的综合能力越强。
所以，如果一个人执行层干得很好，他不一定换岗到管理层、领导层时也能干得好，同样的，管理层干得好，不一定换岗到领导层时也能干得好。反过来也是一样，你让领导层去车间干活，一定没有高级技工干得好。
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